経営者の反復的な判断を読み解く実務概念
1．問いの提示
TSUYOMIとは何か。
強み経営®では、TSUYOMIを、経営者の反復的な判断に現れる傾向を読み解くための実務概念として用います。
中小企業、とくにオーナー経営企業では、経営者の判断が会社の方向性に大きく影響します。
どの顧客を選ぶのか。
どの仕事を断るのか。
価格を下げるのか、維持するのか。
借入で拡大するのか、内部資金を重視するのか。
人を増やすのか、少人数で密度を高めるのか。
これらの判断は、一つひとつを見ると個別の対応に見えます。
しかし、時間をかけて観察すると、経営者ごとに一定の選択傾向が現れます。
では、その判断傾向をどのように読み解き、経営に活かすことができるのでしょうか。
本稿では、TSUYOMIを、強みそのものでも、性格でも、能力でもなく、経営者の判断の繰り返しから読み解く実務概念として整理します。
2．通説の整理
経営理論には、能力論、資源論、戦略論、組織学習論など、さまざまな枠組みがあります。
それぞれが、企業の競争力や成長を説明しようとしています。
多くの場合、議論の焦点は次のような問いに置かれます。
何を持っているのか。
何ができるのか。
どの市場を選ぶのか。
どのような戦略を取るのか。
どのような組織能力を持っているのか。
これらは、いずれも重要な問いです。
しかし、中小企業の実務では、それだけでは説明しきれない現象があります。
同じような設備を持っている。
同じような市場にいる。
同じような人材規模である。
それでも、利益率が高い会社と低い会社に分かれます。
キャッシュが残る会社と、資金繰りに追われる会社に分かれます。
経営者が重要判断に集中できる会社と、現場対応に埋没する会社に分かれます。
この違いは、単に資源や能力の差だけでは説明できません。
経営者が何を重視し、何を避け、どの顧客を選び、どの仕事を断るのか。
その反復的な判断の違いが、企業の形を大きく左右している可能性があります。
TSUYOMIは、この判断の繰り返しに注目するための概念です。
3．TSUYOMIからの再定義
TSUYOMIとは、経営者の反復的な判断に現れる傾向を読み解くための実務概念です。
ここで重要なのは、TSUYOMIを「強み」そのものと混同しないことです。
強みは、結果として現れます。
経営資源があり、経営者の判断傾向と噛み合い、利益に変換されたとき、初めてそれは強みになります。
一方、TSUYOMIは、結果としての強みではありません。
また、性格、才能、能力、商品特徴、経営資源そのものでもありません。
TSUYOMIは、経営者が何を選び、何を避け、何に違和感を持ち、どこで迷うのかという、判断の繰り返しに現れる傾向です。
たとえば、次のような違いです。
顧客を広げるよりも、絞る判断を繰り返す。
売上拡大よりも、利益率を重視する。
スピードよりも、品質や信頼を優先する。
不確実でも先に投資する。
反対に、内部資金と安全性を重視する。
人を増やすよりも、少人数で密度を高める方向に進む。
これらは、単発の判断ではありません。
繰り返し現れることで、その経営者らしい判断傾向として見えてきます。
強み経営®では、この反復的な判断傾向を読み解く手がかりとして、TSUYOMIという概念を用います。
TSUYOMIそのものを、直接見ることはできません。
しかし、判断の履歴を観察することで、経営者が何を選びやすく、何を避けやすく、どのような場面で迷いやすいのかを確認することはできます。
そして、その判断傾向が会社の仕組みと噛み合えば、経営資源は利益に変わります。
噛み合わなければ、売上が伸びても利益が残らず、経営は重くなります。
4．実務への含意
TSUYOMIを実務で扱うとは、経営者を分類することではありません。
また、経営者の性格を診断することでもありません。
実務上重要なのは、経営者の判断傾向を手がかりに、会社の構造を見直すことです。
第一に、判断の履歴を見ることです。
一回の成功や失敗だけを見ても、TSUYOMIは見えてきません。
重要なのは、判断の系列です。
どの顧客を選んできたのか。
どの仕事を断れなかったのか。
どの投資を進め、どの投資を見送ったのか。
どの社員に任せ、どの判断を社長が抱え続けているのか。
こうした判断の繰り返しを見ていくことで、経営者の判断傾向が見えてきます。
第二に、会社の仕組みとのズレを見ることです。
経営者は高収益の仕事を増やしたい。
しかし営業現場は、取りやすい低粗利案件を増やしている。
経営者は特定の顧客層に価値を出したい。
しかし商品や営業資料は、誰にでも売ろうとする設計になっている。
経営者は重要判断に集中したい。
しかし社員が判断基準を持てず、細かな確認が社長に戻ってくる。
このような状態では、TSUYOMIと会社の仕組みが噛み合っていません。
第三に、判断傾向を会社の仕組みに反映することです。
TSUYOMIを観測するだけでは、経営は変わりません。
観測した判断傾向を手がかりに、商品、顧客、価格、業務、人材、資源配分のあり方を見直していくことが必要です。
強み経営®は、この実践を行うための体系です。
TSUYOMIを観測し、判断傾向を確認し、会社構造とのズレを見直す。
その積み重ねによって、企業は高収益・高流動性・時間的自由を備えたSmallBiz構造へ近づいていきます。
5．未解決点の提示
もっとも、TSUYOMIは、机上で完成する概念ではありません。
経営者の判断を観測し、会社の仕組みに反映し、結果を検証し、また修正する。
その往復の中で、TSUYOMIの輪郭ははっきりしていきます。
現時点で、いくつかの未解決点も残ります。
第一に、TSUYOMIをどのように観測するのが最も実務的なのか。
質問票による観測がよいのか、判断履歴をもとにしたレビューがよいのか。
あるいは、その両方を組み合わせるべきなのか。
第二に、TSUYOMIと会社構造のズレを、どのように見立てるのか。
商品、顧客、価格、業務、人材、資源配分のどこにズレが現れやすいのかは、今後さらに整理が必要です。
第三に、TSUYOMIの観測が実際の経営成果にどう結びつくのか。
利益率、キャッシュ、経営者の時間にどのような変化が現れるのかは、実務事例を通じて検証していく必要があります。
したがって、TSUYOMIは完成した理論として扱うものではありません。
実務で使い、検証し、修正しながら育てていく概念です。
本ラボでは、TSUYOMIを出発点として、強み経営®、SmallBiz、そして中小企業の密度成長について、具体的に考えていきます。
次のコラム ➡ 2. TSUYOMIは「強み」そのものではないを読む